Insight
¿Qué es la agencia humana en el trabajo y por qué es importante para Recursos Humanos?
Una persona puede estar comprometida, ser de confianza y tener éxito en su puesto sin tener clara su propia dirección. Qué es la agencia humana en el trabajo, y por qué es importante para Recursos Humanos.
Una persona puede estar muy comprometida, rendir bien y cumplir cada objetivo acordado con su responsable y, aun así, tener poca idea de lo que quiere para los próximos cinco años de su carrera. Otra puede ser plenamente capaz de asumir un puesto de dirección y no tener ningún deseo de hacerlo. Una tercera puede estar aprendiendo nuevas competencias con la intención de cambiar de profesión, mientras su desempeño actual no da ningún motivo de preocupación.
Las tres situaciones comparten un rasgo. Saber cómo rinde alguien no dice cómo está dirigiendo su vida.
Desde hace más de dos décadas trabajo con la estrategia en gobiernos, instituciones multilaterales, la educación superior y el sector privado. Una cosa siempre me ha llamado la atención: las organizaciones dedican un esfuerzo considerable a planificar su futuro, definiendo su rumbo, fijando objetivos y revisando sus avances. Sin embargo, las personas dentro de esas organizaciones rara vez aplican la misma disciplina a planificar su propia vida.
Ese contraste es una de las razones por las que creé Zeno Life Plan, y por las que creo que la agencia humana merece más atención por parte de quienes lideran RR. HH.
Una definición
Qué significa la agencia humana
La agencia humana es la capacidad de una persona para dirigir su propia vida. Albert Bandura la describió como "la capacidad de ejercer control sobre la naturaleza y la calidad de la propia vida", sostenida por la intencionalidad, la anticipación, la autorregulación y la autorreflexión.1 En el trabajo — la agencia del empleado, o agencia en el lugar de trabajo — esa capacidad tiene varias partes conectadas: formar intenciones, sopesar las opciones realmente disponibles, decidir y actuar a partir de la decisión. También implica reconocer las restricciones. La agencia no significa que alguien pueda lograr cualquier cosa, sean cuales sean sus circunstancias.
La expresión tiene un segundo sentido, más restringido, que conviene dejar de lado. En la gobernanza de la IA, agencia humana significa que las personas mantengan el control sobre las máquinas, el primero de los siete requisitos de las directrices de la Comisión Europea para una IA fiable.2 Este ensayo trata del primer sentido: las personas dirigiendo su propia vida.
Libertad y dirección son cosas distintas. Una persona puede tener bastante libertad y poca dirección. Otra puede saber exactamente lo que quiere y enfrentarse a límites reales para alcanzarlo. Ninguna de las dos situaciones aparece en una pregunta sobre si se siente comprometida.
La primera distinción
Por qué la agencia no es el compromiso
El compromiso sigue siendo una preocupación importante. Describe la relación de las personas con su trabajo y su organización. El Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) recomienda un enfoque combinado para entenderlo: las encuestas ofrecen una visión representativa de toda la organización, mientras que los métodos cualitativos, como los grupos focales, aportan una comprensión más rica de por qué las personas sienten lo que sienten.3
Pero el compromiso y la agencia responden a preguntas distintas. El compromiso pregunta cómo se relaciona alguien con su trabajo actual. La agencia pregunta si ha considerado hacia dónde quiere ir y si puede dar pasos concretos en esa dirección.
Una persona que declara una alta satisfacción, valora a sus colegas y cree en la organización puede querer quedarse en el mismo puesto, pasar a la dirección, cambiar de especialidad o, con el tiempo, dejar el sector. Sus respuestas en la encuesta no dirán cuál. Del mismo modo, quien planea un cambio de carrera no está necesariamente desvinculado: la decisión puede ser una elección positiva, no una queja. El ensayo anterior sobre las encuestas de compromiso examina lo que esas encuestas pueden y no pueden decir a una organización.
La segunda distinción
Por qué la agencia no es autonomía ilimitada
Es fácil convertir la agencia en una palabra de moda para la independencia. La autonomía tiene que ver con cuánto margen de decisión tiene alguien. La agencia incluye decidir qué hacer con las opciones disponibles, reconocer los límites y actuar de forma intencionada. Una persona con amplio margen sobre su jornada puede seguir teniendo dudas sobre su dirección. Una persona en un puesto muy estructurado puede, aun así, tomar decisiones deliberadas sobre qué aprender y hacia dónde ir.
La autonomía sigue importando. Investigadores que trabajan con la teoría de la autodeterminación constatan que atender las necesidades de autonomía, competencia y vínculo en el trabajo sostiene una motivación que las personas sienten como propia.4 Las personas también reconfiguran sus tareas y relaciones y, con ellas, el sentido que encuentran en su trabajo, algo que los investigadores llaman job crafting.5
Las organizaciones no pueden eliminar toda restricción. Los presupuestos, las operaciones, los estándares profesionales y las prioridades del negocio son reales. La pregunta no es si las personas pueden hacer lo que quieran, sino si pueden tomar decisiones informadas dentro de sus circunstancias y buscar próximos pasos realistas. Un catálogo de cursos de formación, por sí solo, no da agencia a nadie. Resulta útil cuando la persona sabe qué quiere aprender, y por qué.
El caso para RR. HH.
Por qué RR. HH. debería preocuparse ahora
La mayoría de las organizaciones tienen estructuras para el desarrollo: conversaciones de desempeño, programas de aprendizaje, itinerarios de carrera y planes de sucesión. Cumplen propósitos legítimos. La dificultad empieza cuando la dirección de la propia persona se da por supuesta en lugar de comprenderse. Ser idóneo para un puesto no establece el interés en ocuparlo, y una formación alineada con una prioridad del área puede apoyar o no el rumbo que la persona desea.
La presión sobre estas decisiones va en aumento. Los empleadores consultados por el Foro Económico Mundial prevén que el 39% de las competencias básicas de los trabajadores cambie de aquí a 2030.6 Ese es un dato sobre el ritmo de cambio de las competencias. Mi propia lectura es esta: cuando lo que hay que aprender cambia sin cesar, las personas tienen que elegir, una y otra vez, hacia dónde ir, y ningún empleador puede tomar esas decisiones por ellas.
Hay indicios de que la estructura ayuda. En una encuesta de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) a personas adultas de seis países que habían usado orientación profesional, quienes recibieron un plan personalizado con pasos hacia sus propios objetivos de formación o empleo tenían un 25% más de probabilidad de declarar mejores perspectivas de empleo en seis meses.7 La OCDE señala, además, que implicar a las personas en la elaboración de su propio plan puede motivar una acción informada. El hallazgo es una asociación, basada en lo que las personas declararon, y no dice nada sobre ningún producto concreto, Zeno incluida. Pero sugiere que ayudar a las personas adultas a articular su propia dirección vale la pena hacerlo bien.
La investigación sobre la fijación de metas apunta en el mismo sentido. Resumida a lo largo de 35 años de estudios, constata que las metas específicas y asumidas por la persona tienden a funcionar mejor que las intenciones vagas.8
El alcance
Por qué toda la vida, y no solo la carrera
Una carrera se inscribe en una vida más amplia. Una asignación internacional puede depender de las circunstancias familiares. Un cambio en el ritmo de trabajo puede estar relacionado con los estudios, la salud o un proyecto personal. La seguridad financiera puede importar más, por ahora, que un ascenso. Son aspectos corrientes de la vida adulta.
Las organizaciones ya entienden esto sobre sí mismas. Sus planes estratégicos abordan las finanzas, las personas, las operaciones y el riesgo en conjunto, porque cada uno afecta a los demás. Un plan personal que tenga sentido debería reconocer cómo se influyen entre sí las distintas áreas de la vida.
Nada de esto da al empleador el derecho de examinar la vida privada de nadie. Reconocer que existen prioridades más amplias es distinto de exigir que las personas las revelen. Preservar ese límite quizá sea justamente lo que permite a las personas pensar con honestidad sobre su propia dirección.
Para la dirección
Preguntas para su equipo directivo
- En las conversaciones de desarrollo, ¿distinguimos lo que alguien sabe hacer de lo que quiere hacer?
- ¿Sabemos qué intentan aprender nuestras personas por iniciativa propia, y qué quieren que ese aprendizaje haga posible?
- ¿Pueden las personas rechazar un ascenso, un traslado o un itinerario de sucesión sin que se lea como falta de ambición?
- ¿Dónde se estancan las intenciones de desarrollo, entre la conversación de evaluación y la agenda?
- ¿Tienen las personas algún espacio privado para pensar en su dirección, y tenemos claro qué necesita saber la organización y qué debe seguir siendo suyo?
Ninguna de estas preguntas exige abandonar la gestión del desempeño, las encuestas de compromiso o la planificación de plantilla. Reconocen que esos procesos describen solo una parte de la relación de una persona con el trabajo.
Nuestro enfoque
Dónde encaja Zeno
Zeno Life Plan ofrece a cada persona un método estructurado para su propia dirección, en cuatro pasos a través de siete áreas de la vida:
- Plenitud: cómo es una vida plena en las siete áreas de la vida, y dónde está honestamente la persona hoy.
- Activos: lo que quiere tener, aprender y hacer.
- Objetivos: convertir esa dirección en objetivos, actividades y un próximo paso práctico, revisados cada semana.
- Life Purpose: releer el plan para encontrar los temas recurrentes de crecimiento, experiencia y contribución.
El resultado es un Life Plan escrito y un Life Purpose escrito, que pertenecen a la persona y se quedan con ella. El método no le dice a nadie qué aspiraciones son correctas. Le da una forma de organizar su propio pensamiento. Una persona puede concluir que una cualificación profesional le importa de verdad. Otra puede concluir que esa misma cualificación consumiría tiempo y dinero mejor empleados en otra prioridad. Ambas son un avance en claridad.
El empleador no puede leer el Life Plan de un individuo. El Employer App de Zeno está diseñado para mostrar a la organización solo patrones agregados de muchas personas, un enfoque que llamamos Human Agency Intelligence y que es el tema del próximo ensayo de esta serie. Los principios de privacidad definen dónde está ese límite.
Esos patrones tienen límites, y deben leerse con ellos. Una intención expresada no es una acción futura garantizada. Un compromiso registrado no es prueba de un estado psicológico. Un patrón agregado no explica las circunstancias de ninguna persona en particular.
Para concluir
Una visión más completa de las personas en el trabajo
Las personas pueden hacer un trabajo excelente sin un Life Plan completo, y ningún método elimina la incertidumbre. El propósito de la planificación estructurada no es eliminar la incertidumbre, sino ayudar a las personas a responder a ella con una visión más clara de sus prioridades y posibilidades.
El compromiso ayuda a explicar la relación de alguien con su trabajo actual. La gestión del desempeño evalúa su contribución. La planificación de plantilla identifica las necesidades futuras de capacidad. La agencia humana añade una pregunta más: ¿tiene la persona una dirección propia que tenga sentido?
Es una pregunta que las organizaciones tienen buenas razones para tomarse en serio, y que las personas deben seguir siendo libres de responder por sí mismas.
Antes de preguntar
Preguntas frecuentes
¿Qué es la agencia humana en el trabajo?
Es la capacidad de formar intenciones, tomar decisiones y actuar en consecuencia, dentro de circunstancias y restricciones reales. En el trabajo, abarca decisiones sobre el desarrollo, el aprendizaje, la dirección de la carrera y cómo encaja el trabajo con el resto de la vida de la persona.
¿En qué se diferencia la agencia humana del compromiso del empleado?
El compromiso describe la relación de las personas con su trabajo y su organización. La agencia describe su capacidad de fijar y perseguir una dirección propia. Ambos importan, pero una persona muy comprometida no tiene necesariamente objetivos personales o de carrera claros.
¿Apoyar la agencia significa autonomía ilimitada, o menos estructura?
No. La agencia opera dentro de restricciones prácticas, y la estructura adecuada puede ayudar a las personas a ejercerla: un método claro, compromisos específicos y una revisión regular. Lo que cambia es quién decide la dirección: la persona, no la organización.
¿Puede un empleador medir la agencia humana?
Un empleador no debería intentar puntuar la agencia de ningún individuo. Unos indicadores cuidadosamente definidos sobre planificación y acción registrada, mostrados solo de forma agregada, pueden informar a una organización. Cómo se interpretan, y las salvaguardas de privacidad que los rodean, importan tanto como la medición.
¿No es la dirección de una persona asunto suyo, y no de su empleador?
Sí, y el enfoque lo respeta. El plan pertenece a la persona. El papel de la organización es ofrecer el método y el tiempo, y no lee los planes individuales.
Fuentes y lecturas adicionales
- Bandura, A., Annual Review of Psychology, Social Cognitive Theory: An Agentic Perspective (2001): vol. 52, pp. 1 a 26, sobre la agencia como la capacidad de ejercer control sobre la naturaleza y la calidad de la propia vida, con la intencionalidad, la anticipación, la autorreactividad y la autorreflexión como rasgos centrales
- High-Level Expert Group on Artificial Intelligence, European Commission, Ethics Guidelines for Trustworthy AI (2019): 8 de abril de 2019; el primero de los siete requisitos trata de la supervisión humana de los sistemas de IA
- CIPD, Employee engagement and motivation (factsheet) (2025)
- Deci, E. L., Olafsen, A. H., and Ryan, R. M., Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, Self-Determination Theory in Work Organizations: The State of a Science (2017): vol. 4, pp. 19 a 43, revisión de la investigación sobre autonomía, competencia y relación en el trabajo
- Wrzesniewski, A., and Dutton, J. E., Academy of Management Review, Crafting a Job: Revisioning Employees as Active Crafters of Their Work (2001): 26(2), pp. 179 a 201, sobre cómo las personas configuran activamente las tareas, las relaciones y el sentido de su trabajo
- World Economic Forum, The Future of Jobs Report 2025 (2025): los empleadores prevén que el 39% de las competencias básicas de los trabajadores cambie de aquí a 2030, frente al 44% de la edición de 2023; basado en más de 1.000 empleadores que representan a más de 14 millones de trabajadores
- OECD, Getting Skills Right, Career Guidance for Adults in a Changing World of Work, chapter 3: Quality and impact (2021)
- Locke, E. A., and Latham, G. P., American Psychologist, Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation (2002): 57(9), pp. 705 a 717, sobre por qué las metas específicas y asumidas funcionan mejor que intenciones vagas como hacerlo lo mejor posible
Autor
Emerson Resende
Fundador de Zeno Life Plan
Publicado el
Emerson es el creador de la metodología Zeno Life Plan. Su trabajo ha abarcado la estrategia en gobiernos, instituciones multilaterales, educación superior y el sector privado. La metodología se apoya en el estoicismo, Vipassana, la ciencia del comportamiento y la planificación estratégica. Más sobre Zeno Life Plan y su fundador.
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