Insight
O que é agência humana no trabalho e por que o RH deve se importar?
Uma pessoa pode ser engajada, confiável e bem-sucedida no cargo sem ter clareza sobre a própria direção. O que é agência humana no trabalho, e por que ela merece espaço no pensamento do RH.
Uma pessoa pode ser muito engajada, ter bom desempenho e cumprir cada objetivo combinado com a liderança e, ainda assim, ter pouca ideia do que quer para os próximos cinco anos da carreira. Outra pode ser plenamente capaz de assumir uma posição de gestão e não ter nenhum desejo de fazê-lo. Uma terceira pode estar aprendendo novas competências com a intenção de mudar de profissão, enquanto o desempenho atual não dá motivo de preocupação.
As três situações têm uma coisa em comum. Saber como alguém se desempenha não diz como essa pessoa está conduzindo a própria vida.
Há mais de duas décadas, trabalho com estratégia em governos, instituições multilaterais, ensino superior e no setor privado. Uma coisa sempre me chamou a atenção: as organizações dedicam um esforço considerável a planejar o próprio futuro, definindo direção, estabelecendo objetivos e revisando o progresso. No entanto, as pessoas dentro dessas organizações raramente aplicam a mesma disciplina para planejar a própria vida.
Esse contraste é uma das razões pelas quais criei a Zeno Life Plan, e por que acredito que a agência humana merece mais atenção das lideranças de RH.
Uma definição
O que significa agência humana
Agência humana é a capacidade de uma pessoa de conduzir a própria vida. Albert Bandura a descreveu como "a capacidade de exercer controle sobre a natureza e a qualidade da própria vida", apoiada em intencionalidade, antecipação, autorregulação e autorreflexão.1 No trabalho — a agência do colaborador, ou agência no ambiente de trabalho — essa capacidade tem várias partes conectadas: formar intenções, ponderar as escolhas de fato disponíveis, decidir e agir a partir da decisão. Também envolve reconhecer restrições. Agência não significa que alguém possa alcançar qualquer coisa, quaisquer que sejam as circunstâncias.
A expressão carrega um segundo sentido, mais restrito, que vale deixar de lado. Na governança de IA, agência humana significa as pessoas permanecerem no comando das máquinas, o primeiro dos sete requisitos das diretrizes da Comissão Europeia para uma IA confiável.2 Este ensaio trata do primeiro sentido: as pessoas conduzindo a própria vida.
Liberdade e direção são coisas diferentes. Uma pessoa pode ter bastante liberdade e pouca direção. Outra pode saber exatamente o que quer e enfrentar limites reais para alcançá-lo. Nenhuma das duas situações aparece numa pergunta sobre se a pessoa se sente engajada.
A primeira distinção
Por que agência não é engajamento
O engajamento continua sendo uma preocupação importante. Ele descreve a relação das pessoas com o trabalho e com a organização. O Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) recomenda uma abordagem combinada para compreendê-lo: as pesquisas dão uma visão representativa de toda a organização, enquanto métodos qualitativos como grupos focais trazem uma compreensão mais rica de por que as pessoas se sentem como se sentem.3
Mas engajamento e agência respondem a perguntas diferentes. O engajamento pergunta como a pessoa se relaciona com o trabalho atual. A agência pergunta se ela já pensou para onde quer ir e se consegue dar passos concretos nessa direção.
Uma pessoa que relata alta satisfação, valoriza os colegas e acredita na organização pode querer permanecer no mesmo cargo, assumir uma liderança, mudar de especialidade ou, no fim, deixar o setor. As respostas da pesquisa não dirão qual delas. Da mesma forma, quem planeja mudar de carreira não está necessariamente desengajado: a decisão pode ser uma escolha positiva, e não uma queixa. O ensaio anterior sobre pesquisas de engajamento examina o que essas pesquisas conseguem e não conseguem dizer a uma organização.
A segunda distinção
Por que agência não é autonomia ilimitada
É fácil transformar agência em uma palavra da moda para independência. Autonomia diz respeito a quanta margem de decisão a pessoa tem. Agência inclui decidir o que fazer com as escolhas disponíveis, reconhecer limites e agir de forma intencional. Uma pessoa com ampla margem sobre o próprio dia de trabalho ainda pode ter incerteza quanto à direção. Uma pessoa em um papel muito estruturado ainda pode tomar decisões deliberadas sobre o que aprender e para onde ir.
A autonomia continua importando. Pesquisadores que trabalham com a teoria da autodeterminação constatam que atender às necessidades de autonomia, competência e vínculo no trabalho sustenta uma motivação que as pessoas sentem como sua.4 As pessoas também remodelam as suas tarefas e relações e, com elas, o sentido que encontram no trabalho, algo que os pesquisadores chamam de job crafting.5
As organizações não podem remover toda restrição. Orçamentos, operações, padrões profissionais e prioridades de negócio são reais. A pergunta não é se as pessoas podem fazer o que quiserem, mas se conseguem fazer escolhas informadas dentro das suas circunstâncias e buscar próximos passos realistas. Um catálogo de cursos de treinamento, por si só, não dá agência a ninguém. Ele se torna útil quando a pessoa sabe o que quer aprender, e por quê.
O caso para o RH
Por que o RH deve se importar agora
A maioria das organizações tem estruturas para o desenvolvimento: conversas de desempenho, programas de aprendizagem, trilhas de carreira e planos de sucessão. Elas cumprem propósitos legítimos. A dificuldade começa quando a direção da própria pessoa é presumida em vez de compreendida. Ser adequado a um cargo não estabelece interesse em ocupá-lo, e um treinamento alinhado a uma prioridade da área pode ou não apoiar o rumo que a pessoa deseja.
A pressão sobre essas decisões está aumentando. Os empregadores ouvidos pelo Fórum Econômico Mundial esperam que 39% das competências essenciais dos trabalhadores mudem até 2030.6 Esse é um dado sobre o ritmo de mudança das competências. A minha própria leitura dele é esta: quando o que se precisa aprender muda continuamente, as pessoas têm de escolher, repetidas vezes, para onde ir, e nenhum empregador pode fazer essas escolhas por elas.
Há evidências de que a estrutura ajuda. Em uma pesquisa da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) com adultos de seis países que haviam usado orientação de carreira, quem recebeu um plano personalizado com passos rumo aos próprios objetivos de formação ou emprego tinha 25% mais probabilidade de relatar melhores perspectivas de emprego em seis meses.7 A OCDE observa ainda que envolver as pessoas na elaboração do próprio plano pode motivar uma ação informada. O achado é uma associação, baseada no que as pessoas relataram, e nada diz sobre qualquer produto específico, a Zeno inclusive. Mas sugere que ajudar os adultos a articular a própria direção é algo que vale a pena fazer bem.
As pesquisas sobre definição de metas apontam na mesma direção. Resumidas ao longo de 35 anos de estudos, elas constatam que metas específicas, assumidas pela pessoa, tendem a funcionar melhor do que intenções vagas.8
O alcance
Por que a vida inteira, e não só a carreira
A carreira está dentro de uma vida mais ampla. Uma missão internacional pode depender das circunstâncias familiares. Uma mudança no ritmo de trabalho pode se relacionar com estudos, saúde ou um projeto pessoal. A segurança financeira pode importar mais, por ora, do que uma promoção. São aspectos comuns da vida adulta.
As organizações já entendem isso a respeito de si mesmas. Os seus planos estratégicos tratam de finanças, pessoas, operações e risco em conjunto, porque cada um afeta os demais. Um plano pessoal que tenha sentido deve reconhecer como as diferentes áreas da vida influenciam umas às outras.
Nada disso dá ao empregador o direito de examinar a vida privada de alguém. Reconhecer que existem prioridades mais amplas é diferente de exigir que as pessoas as revelem. Preservar esse limite talvez seja justamente o que permite às pessoas pensar com honestidade sobre a própria direção.
Para lideranças
Perguntas para a sua liderança
- Nas conversas de desenvolvimento, distinguimos o que a pessoa sabe fazer do que ela quer fazer?
- Sabemos o que as nossas pessoas estão tentando aprender por iniciativa própria, e o que querem que essa aprendizagem torne possível?
- As pessoas podem recusar uma promoção, uma mudança ou uma trilha de sucessão sem que isso seja lido como falta de ambição?
- Onde as intenções de desenvolvimento travam, entre a conversa de avaliação e a agenda?
- As pessoas têm algum espaço privado para pensar na própria direção, e temos clareza sobre o que a organização precisa saber e o que deve permanecer delas?
Nenhuma dessas perguntas exige abandonar a gestão de desempenho, as pesquisas de engajamento ou o planejamento de força de trabalho. Elas reconhecem que esses processos descrevem apenas parte da relação de uma pessoa com o trabalho.
A nossa abordagem
Onde a Zeno se encaixa
A Zeno Life Plan dá a cada pessoa um método estruturado para a própria direção, em quatro passos por sete áreas da vida:
- Plenitude: como é uma vida plena nas sete áreas da vida, e onde a pessoa honestamente está hoje.
- Ativos: o que ela quer ter, aprender e fazer.
- Objetivos: transformar essa direção em objetivos, atividades e um próximo passo prático, revisados a cada semana.
- Life Purpose: reler o plano para encontrar os temas recorrentes de crescimento, experiência e contribuição.
O resultado é um Life Plan escrito e um Life Purpose escrito, que pertencem à pessoa e ficam com ela. O método não diz a ninguém quais aspirações são corretas. Ele dá uma forma de organizar o próprio pensamento. Uma pessoa pode concluir que uma qualificação profissional realmente importa para ela. Outra pode concluir que a mesma qualificação consumiria tempo e dinheiro mais bem empregados em outra prioridade. Ambas são progresso em clareza.
O empregador não consegue ler o Life Plan de um indivíduo. O Employer App da Zeno foi concebido para mostrar à organização apenas padrões agregados de muitas pessoas, uma abordagem que chamamos de Human Agency Intelligence e que é o tema do próximo ensaio desta série. Os princípios de privacidade definem onde fica esse limite.
Esses padrões têm limites, e devem ser lidos com eles. Uma intenção expressa não é uma ação futura garantida. Um compromisso registrado não é prova de um estado psicológico. Um padrão agregado não explica as circunstâncias de nenhuma pessoa em particular.
Para concluir
Uma visão mais completa das pessoas no trabalho
As pessoas podem fazer um trabalho excelente sem um Life Plan completo, e nenhum método elimina a incerteza. O objetivo do planejamento estruturado não é eliminar a incerteza, mas ajudar as pessoas a responder a ela com uma visão mais clara das suas prioridades e possibilidades.
O engajamento ajuda a explicar a relação de alguém com o trabalho atual. A gestão de desempenho avalia a sua contribuição. O planejamento de força de trabalho identifica necessidades futuras de capacidade. A agência humana acrescenta mais uma pergunta: a pessoa tem uma direção própria que faça sentido?
É uma pergunta que as organizações têm boas razões para levar a sério, e que as pessoas devem permanecer livres para responder por si mesmas.
Antes de perguntar
Perguntas frequentes
O que é agência humana no trabalho?
É a capacidade de formar intenções, fazer escolhas e agir com base nelas, dentro de circunstâncias e restrições reais. No trabalho, abrange decisões sobre desenvolvimento, aprendizagem, direção de carreira e como o trabalho se encaixa no restante da vida da pessoa.
Como a agência humana se diferencia do engajamento?
O engajamento descreve a relação das pessoas com o trabalho e a organização. A agência descreve a capacidade de definir e buscar uma direção própria. Ambos importam, mas uma pessoa muito engajada não tem necessariamente objetivos pessoais ou de carreira claros.
Apoiar a agência significa autonomia ilimitada, ou menos estrutura?
Não. A agência opera dentro de restrições práticas, e a estrutura certa pode ajudar as pessoas a exercê-la: um método claro, compromissos específicos e revisão regular. O que muda é quem decide a direção: a pessoa, não a organização.
Um empregador pode medir a agência humana?
Um empregador não deveria tentar pontuar a agência de nenhum indivíduo. Indicadores cuidadosamente definidos sobre planejamento e ação registrada, mostrados apenas de forma agregada, podem informar uma organização. A forma como são interpretados, e as salvaguardas de privacidade em torno deles, importam tanto quanto a medição.
A direção de uma pessoa não é assunto dela, e não do empregador?
Sim, e a abordagem respeita isso. O plano pertence à pessoa. O papel da organização é oferecer o método e o tempo, e ela não lê planos individuais.
Fontes e leitura adicional
- Bandura, A., Annual Review of Psychology, Social Cognitive Theory: An Agentic Perspective (2001): v. 52, pp. 1 a 26, sobre a agência como a capacidade de exercer controle sobre a natureza e a qualidade da própria vida, com intencionalidade, antecipação, autorreatividade e autorreflexão como características centrais
- High-Level Expert Group on Artificial Intelligence, European Commission, Ethics Guidelines for Trustworthy AI (2019): 8 de abril de 2019; o primeiro dos sete requisitos trata da supervisão humana dos sistemas de IA
- CIPD, Employee engagement and motivation (factsheet) (2025)
- Deci, E. L., Olafsen, A. H., and Ryan, R. M., Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, Self-Determination Theory in Work Organizations: The State of a Science (2017): v. 4, pp. 19 a 43, revisão da pesquisa sobre autonomia, competência e vínculo no trabalho
- Wrzesniewski, A., and Dutton, J. E., Academy of Management Review, Crafting a Job: Revisioning Employees as Active Crafters of Their Work (2001): 26(2), pp. 179 a 201, sobre como as pessoas moldam ativamente as tarefas, as relações e o sentido do seu trabalho
- World Economic Forum, The Future of Jobs Report 2025 (2025): os empregadores esperam que 39% das competências essenciais dos trabalhadores mudem até 2030, contra 44% na edição de 2023; com base em mais de 1.000 empregadores que representam mais de 14 milhões de trabalhadores
- OECD, Getting Skills Right, Career Guidance for Adults in a Changing World of Work, chapter 3: Quality and impact (2021)
- Locke, E. A., and Latham, G. P., American Psychologist, Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation (2002): 57(9), pp. 705 a 717, sobre por que metas específicas, assumidas pela pessoa, funcionam melhor do que intenções vagas como fazer o melhor possível
Autor
Emerson Resende
Fundador da Zeno Life Plan
Publicado em
Emerson é o criador da metodologia Zeno Life Plan. O seu trabalho envolveu estratégia em governos, instituições multilaterais, ensino superior e no setor privado. A metodologia se apoia em estoicismo, Vipassana, ciência do comportamento e planejamento estratégico. Saiba mais sobre a Zeno Life Plan e o seu fundador.
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